• はじめまして、経営不振に陥った時の水先案内人、土屋賢一です。大手金融機関出身です。現在まで経営に行き詰まった多くの企業の救済をしてきております。 行政書士、経営士などの資格を有しておりますが会には所属しておりません。
• 15年前にコンサルタントとして独立した者ですが単なるコンサルタント、アドバイザーを越えて相手先企業の要望により「社員」として勤務する事が多く「組織の中枢」に入り「組織を牽引」するという重責を担ってきております。行政書士会に入会できないのもここに原因があります。（勤務行政書士の禁止)
• いずれにしても相手先企業の強い要望により社員になっているものです。そして現在までの肩書としては理事、社長室長、人事部長、人材開発部長、審査部長、不動産部長、総合企画室長、統括本部長、事務長、支店長などで短期間にこれだけ多くの肩書きを持った者は日本全国探してもまずいないだろうと思います。いわば社長に代わって陣頭指揮をとる「社長代行職」のようなもので失敗は許されずその責任の重さは想像を絶するものがあります。結果として運良くこの危機を全て突破してきております。

　　　　　

改革を嫌う社長のタイプ例示

1．プライドの高い社長。

財務内容を知られるのを極端に嫌う。粉飾をしてでも対外的に順調に行っているように見せかける。超ワンマンで周囲の者を威圧、意見を言わせない。実態は債務超過で台所は火の車。

2．同様にプライドの高い二代目社長。

赤字を垂れ流しても「自分のやり方は間違っていない。親父（病死）は親父である」として第三者、母親の忠告を聞かず資金繰りが苦しくても何も手を打たない。高額の報酬をもらい続けている。財務面に対する知識不足に加え広大な工場敷地があることが誤算の原因。手元資金は底をつき最早手遅れの状態に直面。

3．超ワンマン経営と周囲に古参社員を多く抱える社長。　

社長は愛人を囲い高級外車を乗り回し（運転手付き）ている。社内の規律も乱れ、社員の女性問題、カラ出張、使い込みなど日常茶飯事。社長は次々と他店舗展開に走るも異議を唱える者は誰もいない。人をどんどん採用するが次々と不採算店舗となり累積赤字は急増。周囲の古参社員は全員がイエスマン。いわば「裸の王様」

4．雇われ社長で改革を行わない子会社の社長。　

「危ない橋は渡らない」主義で要は可も無く不可も無く2年間を無事勤め上げればよい。こういう会社は親会社が倒産すれば即倒産に至る。親会社は安泰であるといった誤った認識がある。

再建に際しての基本的な考え方

• 社長の全面的なバックアップが不可欠。
• 3期、4期と赤字が続く場合にはオーナーといえども時として交代を急がなければならない。続投すると倒産に至る。内部に適任者がいなければ外部から投入すること。
• 退職金はいつでも支払えるよう準備しておくこと。他に流用してはならない。金融機関の相殺、差し押さえに注意すること。
• 最悪のケースとしての人員整理の仕方として一旦全社員に退職金を支払い雇用契約を解除し、必要な社員だけ残すという方法もある。
• 第三者への営業譲渡、第三者との経営統合を視野に入れる。
• 得意先の協力を得られれば新会社を設立し旧債務を分離、営業を続行する方法もある。この場合詐害行為にならないよう十分注意すること。新会社、旧会社双方がうまくいくように配慮することがポイント。
• 中小企業承継事業再生計画の認定を受け、会社が立ちいかなくなる前に、優良部分を切り離して「第二の会社」を作るという方法もある。この場合旧会社は特別清算等をし処理する。
• 新会社の場合、異業種への転換することも検討すること。例えばホテル業から介護施設への転換する。
  • →この場合、メリットの多い中小企業新事業活動促進法を活用し、おも舵いっぱいに舵を切ること。（緊急避難）
• 中小企業金融円滑化法に基き、金融機関に対し返済を止める交渉をすること。（緊急避難）
• 銀行に対してきちんと説明しておくことは民事再生法など法的措置に移行した際に債権額の2分の1を有する銀行などの同意を要するために必要。
• 更に法的措置に移行しても、しなくても物件任意売却後の残債務についてサービサー法の適用を銀行にお願いするケースもあり、きちんとした対応が望まれる。
• 全資産の勘定科目を洗い直し清算バランスを作成、債務超過に陥っていないかどうかを判断すること。その結果を基に清算か再生かの道を選択すること。
• 遊休不動産は速やかに売却すること。
• 全ての部門について個別原価計算を行い不採算部門があれば思い切って切り捨てること。扱い商品別、店舗別、得意先別などあらゆる角度から問題点を洗い出すこと。
• 万が一清算の場合には清算費用【葬儀費用】として相当の費用が掛かるので予め準備しておくこと。裁判所予納金、弁護士費用など500万円～600万円は用意しておきたい。

• 生き残りをかけ再生、再建の方針が決定した場合には組織に活を入れ「総力戦」を展開すること。売上低迷の原因がバラバラな組織とこれによる努力不足に原因していることは経験則から実証済みである。

  • 1・売上高を20パーセント増やすこと。
  • 2・売上高に対する材料費率を15パーセント以内におさえること。
  • 3・売上高に対する人件費率を40パーセント以内に押さえること。残業代が発生しないように時間内に処理していくこと。状況により人員整理はやむを得ない。
  • 4・売上高に対する物件費率を20パーセント以内に押さえること。物件費を固定費と思ってはならない。変動費と見なして減らす努力が必要。どんどん減らすことである。大きいものから順番に（ABC分析という）手を付けていくことである。
• 高利に手を出してはならない。
• 粉飾決算をしてはならない。
• 融通手形操作、相保証、裏保証は命取り、決して行ってはならない。

現場を取り仕切るエキスパート、土屋賢一事務所に気軽にご相談ください。